<?xml version='1.0' encoding='utf-8'?>
<html xmlns="http://www.w3.org/1999/xhtml">
  <head>
    <title>从0到1</title>
    <meta http-equiv="Content-Type" content="text/html; charset=utf-8"/>
  <link href="../stylesheet.css" rel="stylesheet" type="text/css"/>
<link href="../page_styles.css" rel="stylesheet" type="text/css"/>
</head>
  <body class="calibre">
  <h2 class="biaoti" id="calibre_pb_0">第4章<br class="calibre6"/>
  竞争意识</h2>

  <p class="noindent"><span class="dropcap">创</span>造性垄断就是新产品既让大众受益，又可以给创造者带来长期利润。竞争意味着大家都没有利润，产品没有实质差异，而且还要挣扎求生。但是为什么人们相信竞争才是健康状态呢？回答是：竞争并不只是一种经济概念，也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是，竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。</p>

  <p class="calibre7">这是一个简单的事实，但是我们都学会了对它视而不见。我们的教育体系既促使我们去竞争，也反映了我们对竞争的痴迷。成绩本身就是对每个学生竞争力的精准测度，分数最高的学生既得到地位又得到证书。我们用同样的方法教授年轻人同样的内容，而不顾个人的天赋和爱好。无法安静地一直坐在书桌前学习的学生，在环境的影响下感觉自己好像低人一等；而在考试和作业上出类拔萃的孩子最终都是在这个怪异的、与现实世界没有交集的学术界里找到个人定位。</p>

  <p class="calibre7">越到高等教育阶段，这种现象越严重。优秀的学生自信地“往高处走”，直到竞争激烈到把他们的梦想吞噬殆尽。高等教育是一场困局，在高中时对未来有宏伟规划的学生，最后却陷入了与智力程度不相上下的同侪在传统职场上的竞争，如企业管理咨询和投资银行业务。为了获得把自己转变成一个墨守成规之人的特权，学生（或者家长）要支付数十万美元，并且学费仍在飙升，涨幅持续超过通货膨胀。为什么我们要对自己做这种事呢？</p>

  <p class="calibre7">我多么希望自己年轻的时候就这么思考过。我的道路循规蹈矩，一个朋友曾在我八年级的纪念册上这样预测：四年后我会成为斯坦福大学的二年级学生。按部就班地上完了大学，我考入了斯坦福法学院，在这里我更加努力，追求更大的成功。</p>

  <p class="calibre7">每个法学院学生都目标明确——得到最高分。因为每年，只有十几个学生从数以万计的学生中脱颖而出，成为最高法院的书记员。在联邦上诉法院工作了一年后，我终于得到了书记员的面试资格，面试官是肯尼迪和斯卡利亚法官。面试进行得很顺利，胜利在望。我想，要是我能当上书记员该多好，我这一辈子就不用愁了。但结果却是我失败了。那时候，我备受打击，意志消沉。</p>

  <p class="calibre7">2004年，创立了PayPal公司并将之卖掉之后，我偶然碰到了以前法学院的老朋友，他帮我整理过那次失败面试的申请资料。我们近10年没有联系过了。他开口讲的第一句话不是“你好吗”或是“真是好久不见啊”，相反，他咧嘴笑着问我：“彼得，你是不是很庆幸自己当年没有竞争上书记员？”从后来的发展趋势来看，我们都知道如果赢得当年那场竞争，我的人生就会向坏的方向转变。如果当年真的留在了最高法院，我可能这辈子都只能录取证言，起草别人的商业协议，而没有机会自己去创造新事物。很难说这两条路的差别有多大，只能说机会成本真的很高。这就像所有获得罗德奖学金的罗德学者都曾对前程充满期待。</p>

  <h3 class="biaoti1" id="sigil_toc_id_13">战争与和平</h3>

  <p class="calibre7">教授们对学术界残酷的竞争轻描淡写，而经理人总是喜欢把商界比作战场。工商管理硕士随身都要带着克劳塞维茨（德国军事理论家和军事历史学家）和孙子的著作。战争的比喻用法已经深入到日常商业用语中，如我们借助猎头（headhunters）组建的销售队伍（force），使我们能够掳获（captive）市场，大赚一笔（make a killing）。（括号中的英语，原意都与战争相关。）</p>

  <p class="calibre7">为什么人们非要一较高下呢？马克思和莎士比亚给出的回答有助于我们理解几乎每种冲突的原因。按照马克思所说，人们因为差异才会斗争。无产阶级和资产阶级因为观点与目标截然不同（来自于不同的物质环境）而斗争。差异越大，冲突就越大。</p>

  <p class="calibre7">对莎士比亚来说则恰恰相反，所有的斗争者都或多或少有些相似。由于没有什么好争的，所以他们为什么而争斗不得而知。《罗密欧与朱丽叶》开篇就说：“两家人，同样尊贵体面。”这两家人差不多，但是他们互相敌对。随着矛盾升级，他们甚至变得更相似。直到最后，他们自己也忘记了最初矛盾产生的原因。</p>

  <p class="calibre7">至少在商界，莎士比亚的理论更为高明。在公司内部，人们为了升职，时刻关注对手动态。而公司为获得市场也留意着竞争者。在所有人类冲突的戏码中，人们往往忽视了真正重要的事情，只把精力放在竞争对手身上。</p>

  <p class="calibre7">我们把莎士比亚的解释放在现实世界中进行一下测试。基于《罗密欧和朱丽叶》，我们编出另一个故事《盖茨和施密特》。蒙太古（罗密欧的姓）家族就是微软，凯普莱特（朱丽叶的姓）家族就是谷歌。两大家族分别由两个计算机精英运营着，肯定会因为它们的相同点而发生冲突。</p>

  <p class="calibre7">和所有悲剧故事一样，回头追溯时，这场冲突好像无法避免，但其实冲突是完全可以避免的。这两个家族来自迥然不同的领域，蒙太古开发操作系统和办公室应用软件，凯普莱特开发搜索引擎。他们有什么好争的呢？</p>

  <p class="calibre7">争的东西显然很多。身为初创企业，两个家族各有独立发展，不想招惹是非。但是随着事业发展壮大，它们就开始把注意力放在彼此身上了。蒙太古心里总是想着凯普莱特，而凯普莱特也时刻注意着蒙太古。结果是什么？结果是微软的Windows系统遇上了谷歌的Chrome OS，必应遇上了谷歌搜索，Explorer浏览器和Chrome浏览器针锋相对，Office办公软件和Docs办公软件争得不可开交，微软的Surface平板电脑和谷歌的Nexus平板电脑较劲。</p>

  <p class="calibre7">就如两家的争斗最终牺牲了两家的孩子，微软和谷歌竞争的结果是：苹果公司冒出来，压倒了它们的优势。2013年1月，苹果的市值是5 000亿美元，谷歌和微软加起来是4 670亿美元。而仅在3年前，微软和谷歌还都比苹果有价值得多。可见，竞争是一场高成本的买卖。</p>

  <p class="calibre7">竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。以最近迅速火起来的移动信用卡读卡器为例。2010年10月，一家名为Square的初创公司推出了一款白色方形、体积很小的产品，可以使人们用iPhone刷卡，读取信用卡信息。这是第一款针对手机设计的支付解决方案，模仿者顿时层出不穷。一家名叫NetSecure的加拿大公司，推出了自己的半月形读卡器。Intuit集团又为这场几何图形战增加了圆柱形。2012年3月，eBay旗下的PayPal又跟风发布了自己的读卡器，是三角形的——真是对Square（词义为“正方形”）的“沉重打击”啊！三条边可比四条边简单多了。这场莎士比亚式的传奇故事看来要等到所有的形状都被模仿完才能落幕。</p>

  <div class="chatu">
    <img alt="053" src="../images/00009.jpeg" class="calibre11"/><br class="calibre1"/>
  </div>

  <h5 class="sigil_not_in_toc1">图4–1移动信用卡读卡器的几何图形战争</h5>

  <p class="calibre10">模仿性竞争的危害也许能解释为什么患有像阿斯伯格综合征（患者有社交障碍）这种病的人目前在硅谷更占优势。这些人对社会动态没那么敏感，因此不会盲从跟风。如果你对发明创造和电脑编程有兴趣，你就有勇气全身心投入其中，最终成为这些领域的精英。把技能运用到实际中时，你就不会那么容易放弃自己的信念：这可以使你免于陷入追求虚名浮利的竞争当中。</p>

  <p class="calibre7">竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。疯狂的90年代出现的“机会”就是网上宠物商店。这是一场Pets.com、PetStore.com、Petopia.com和一大批其他网站的战争。它们经营的商品大同小异，每家公司都想打败对手；常问的战术问题都是：谁能给耐嚼的狗用玩具定个具竞争力的价格？谁能给出最好的“超级碗”广告创意？这些公司都忽视了更重要的问题——该不该涉足网络宠物用品市场？胜利肯定比失败好，但是如果这场战役不值得打，那每个参与者就都是输家。最终，Pets.com在网络风潮结束后破产，3亿美元的投资也随之烟消云散。</p>

  <p class="calibre7">除了给人幻觉外，竞争还让人分心。想想拉里·埃里森和汤姆·西贝尔之间的莎士比亚式冲突。拉里·埃里森是甲骨文公司的创办人及首席执行官，汤姆·西贝尔在1993年自己创立西贝尔系统公司之前是甲骨文的高级销售人员，是拉里·埃里森的追随者。埃里森对西贝尔的背叛非常气恼，而西贝尔则不想一直处在前任老板的阴影下。这两个人都是强硬的芝加哥人，喜欢做生意，不想亏本。因为相似，他们的仇恨越来越深。埃里森和西贝尔在90年代后期互相拆台。埃里森曾经拉着一大卡车冰激凌三明治去西贝尔总公司，想要收买西贝尔的员工。三明治的包装袋上印着：“夏日在即，加入甲骨文，光大你的事业与人生！”</p>

  <p class="calibre7">奇怪的是，甲骨文故意持续树敌。埃里森的理论是有个敌人总是有好处的，只要他的威胁力足够鼓动员工而不会动摇企业就可以。1996年，一家名为英孚美（Informix）的小数据库公司在红木滩的甲骨文总部旁树了一块告示牌，牌子上挑衅地写道——注意：恐龙经过！埃里森看到后极为兴奋。英孚美的另一块牌子立在101号南北向高速公路上，上面写着——您刚刚超越红木滩，我们也是。</p>

  <p class="calibre7">甲骨文回敬了英孚美一块告示牌，牌子上暗示英孚美的软件简直比蜗牛还要慢。英孚美的首席执行官菲尔·怀特决定针对个人进行攻击。当怀特得知埃里森崇尚日本武士文化时，他又立了一块告示牌，牌子上画了甲骨文的标识，旁边又画了一把断掉的武士刀。这则广告确实不是针对甲骨文公司的，更不是针对消费者的，而纯粹是对埃里森的个人攻击。不过怀特可能有点过分担忧这场竞争了：当他还在忙着立告示牌的时候，英孚美内部爆出了财务丑闻，怀特自己也因为证券诈骗入狱。</p>

  <p class="calibre7">如果你不能把对手打败，那就和对手联合。1998年我和马克斯·列夫琴合伙创办了Confinity公司。当我们在1999年末发布PayPal的产品时，埃隆·马斯克的X.com公司就紧跟我们的脚步：我们公司的办公大楼在帕洛阿尔托的大学街上，和X.com公司隔了4个街区，但它的产品却和我们的极为相似。到了1999年末，我们陷入了全面战争。PayPal的许多员工周工作时间达到了100小时。毫无疑问，结果不尽如人意，因为我们关注的并不是客观的生产效率，而是打败X.com公司。我们公司的一个工程师甚至为达到这个目的还设计了一枚炸弹；在一次会议上他展示了炸弹的图解，头脑还算冷静的人制止了这个计划，说他是极度缺乏睡眠。</p>

  <p class="calibre7">但是在2000年2月，飞速膨胀的科技泡沫带来的恐惧远远超过了埃隆和我对彼此的恐惧：我们还没有决出高低，这场金融冲突就把我们一起冲垮了。所以3月初我们在一个距两家企业相同距离的咖啡店见了一面——然后一个股权比例为50 ∶ 50的合并公司诞生了。处理合并后的竞争不是件简单的事，但是时间证明了即使有这个问题也是好的。作为一个整体，我们可以安全熬过网络泡沫，并建立起一个成功的事业。</p>

  <p class="calibre7">有时你不得不投入战斗。需要的时候，你不仅要战斗，还必须得赢，没有中间选择：要么和风细雨润物无声，要么暴风骤雨速战速决。</p>

  <p class="calibre7">这个建议也许很难做到，因为自尊和荣誉会拦着你。因此哈姆雷特说：</p>

  <blockquote class="calibre14">
    <p class="calibre13">他仗着勃勃之勇气与天命之雄心 , 罔顾不测之凶险 ,</p>

    <p class="calibre13">拼着血肉之躯奋然和命运、死神与危机挑战。</p>

    <p class="calibre13">这全为了小小一块弹丸之地 !</p>

    <p class="calibre13">真正的伟大，并不只是肯为轰轰烈烈之大事奋斗 ,</p>

    <p class="calibre13">而是肯为区区草芥力争一份荣耀。</p>
  </blockquote>

  <p class="calibre15">对于哈姆雷特，伟大是肯为了微不足道的理由抗争：每个人都会为重要的事进行斗争；而真正的英雄把他们个人的荣誉看得更重要，即使事情不重要，他们也会一争到底。这个扭曲的逻辑是人的天性，但是用在商业上却很致命。如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。下一章我们就来讨论一下如何以清醒的头脑去打造垄断的事业。</p>
</body></html>
